Profissional dá 10 dicas para quem quer se sair bem na entrevista de emprego

Comunicação visual e cuidado ao falar são algumas boas opções

Visando ajudar quem procura um emprego a lidar com a entrevista de emprego, muitas vezes uma das etapas mais temidas em uma seleção, Rodrigo Vianna, diretor da Hays - empresa que recruta profissionais para média e alta gerência – apontou 10 dicas para orientar quem quer se sair bem em uma entrevista:


1- No primeiro contato é importante comunicar-se visualmente com o entrevistador. Seja simpático, sorrir é com certeza um bom começo para uma entrevista;

2- Cuidado com jargões ou palavras de baixo calão. Lembre-se: o momento da entrevista é a oportunidade de construir a sua imagem profissional;

3- Erros gramaticais como concordância devem ser evitados, por isso, preste atenção na hora de expor as suas idéias;

4- Nunca fale em terceira pessoa, o entrevistado é você;

5- Não interrompa o entrevistador. Ouça a pergunta até o final para começar a falar sobre o assunto;

6- Prepare-se para perguntas chaves como: por que você mudou de empresa? Qual o feedback que você recebeu do seu chefe?

7- Mentira tem perna curta. Prefira sempre usar a transparência, mesmo em situações mais delicadas;

8- Busque informações relevantes e, caso tenha abertura, faça perguntas sobre o negócio com o entrevistador. Com essa atitude você pode ganhar pontos;

9- Fale com calma para que o entrevistador entenda com clareza os seus comentários;

10- Caso o entrevistador faça uma pergunta que não saiba responder, fale tudo o que você souber de forma clara e bem explicativa. Não seja prolixo na resposta, pois ele perceberá que você está por fora do tema.

A história da Administração

A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.

Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes  históricas.  As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses,  que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
 

A revolução industrial

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta  a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

    Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;
   Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor,  engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

A Administração Científica
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a “bíblia” dos organizadores do trabalho: Princípios da Administração Científica, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagaram uma ”febre” de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total  alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol  fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração – PCOCC – são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que, semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relações Humanas, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas pessoas. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne,  já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

 

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.

Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve  e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração sã variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como consequência.

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias.

É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho – IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua direção técnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração aos Estados Unidos  para a realização de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvolvidas por estes especialistas, no seu retôrno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Brasil, como profissão. Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração (hoje Administrador).

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os  que já atuavam na Administração Pública  e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.

No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia adotada deveria consistir na fundação da ABTA – Associação Brasileira de Técnicos de Administração, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.

A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas a preparação de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira justiça salientar aqui a inestimável colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Federal, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugnava pelo veto.

Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo Branco.

Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeir, aliada à ABTA, presidida por A. Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos, implantando assim os Conselhos  Regionais de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e Bahia.

Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além dos acima mencionados, podemos citar  Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último ocupou vários cargos naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em 1967 e 1968.
 

O Patrono dos Administradores
Belmiro Siqueira é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado “pos-mortem” e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema CFA/CRAs: prêmio “BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO”.

Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vários jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação. Autor de vários trabalhos sobre Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-Presidente do Conselho Federal de Administração – CFA,  até 28 de Novembro de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encontrava-se no exercício da Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de Outubro de 1921.

Torna-se imperativo,  nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante contribuição do Administrador Belmiro Siqueira. Cujo talento, profissionalismo e dedicação à nossa categoria ficarão  para sempre registrados nos anais da história da  Administração, no Brasil.

Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos de Administração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível médio.

Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do Decreto 61.934,  de 22 de setembro de 1967.

Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-sistema sócio-jurídico-econômico nacional.

Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que hoje compõem o Sistema CFA/CRA’s, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade Federativa.

Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador, por força da Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de Técnico de Administração para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em 1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministério do Trabalho as reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao campo da administração: universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de milhares de assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.
 

A administração na última década

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da  Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

Neste ano de 2005 a profissão de Administrador completa, oficialmente, 40 anos de sua criação no Brasil e no decorrer dessas quatro décadas é inegável o crescimento e o aperfeiçoamento das pessoas e instituições que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a profissão do Administrador, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.

Atualmente existem mais de 1.700 instituições de ensino superior e de especialização na área de Administração, um contingente de mais de 300.000 profissionais registrados em todo país, 600.000 alunos cursando administração, além da demanda aos vestibulares da área, que só perdem para os dos cursos de medicina.

Texto extraído do original da autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes

Texto publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ação,  Ano 1 Nº 07Agosto/Setembro de 2005

A inovação não é um privilégio exclusivo das grandes empresas

Alguns afirmam empiricamente que em função da incipiência destes empreendimentos, questões como inovação e conhecimento ficam à margem do processo. Já outros, afirmam que não, que em detrimento do investimento nesta área a empresa galga novos patamares para viabilizar a permanência da empresa no mercado. Nada mais certo, mas como tudo na vida – e nos negócios – tem um porém, vamos à uma análise mais detalhada desta questão.

Recentemente houve uma reestruturação do modelo de organização produtiva, que possui graus maiores de flexibilidade e, consequentemente, facilita o processo de inovação, abrindo um leque de possibilidades competitivas para as MPE’s. Visto que os investimentos, no que se refere ao capital, não são obrigatoriamente altos, o que no passado era uma realidade.

Atualmente, as empresas possuem disponíveis inúmeras fontes das quais podem obter a inovação tanto para seus produtos quanto para seus processos. O autor Paulo Tigre cita, em termos gerais, seis grandes fontes de inovação, são elas:

•     Desenvolvimento tecnológico próprio – equivale às atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), engenharia reversa e experimentações no ambiente de trabalho;
•     Contrato de transferência de tecnologia – se refere às licenças e patentes, bem como possíveis contratos com universidades (públicas ou privadas) e centros de pesquisa;
•     Tecnologia incorporada – está relacionado às possíveis máquinas adquiridas, bem como equipamentos e softwares;
•     Conhecimento Codificado – são os livros, manuais, as revistas técnicas da área, internet, eventos, feiras, aplicativos, cursos e programas educacionais próprios;
•     Conhecimento Tácito – são os conhecimentos oriundos de uma prática, podendo ser adquiridos por intermédio de consultorias, contratações, RH experiente, além de informações adquiridas tanto de clientes internos quanto externos;
•     Aprendizado Cumulativo – podemos dizer que é: colocar a mão na massa, ou seja, é aprender fazendo, interagindo, usando, recriando, mas sem esquecer jamais de documentar e difundir dentro da realidade organizacional.

A inovação nas MPE´s parte dos sócios, em geral com o objetivo de se valer das oportunidades presentes no mercado em que atua, bem como a entrada em novos mercados. Uma pesquisa realizada em MPE´s atuantes no interior do estado do Rio de Janeiro apontou algumas das fontes citadas por Paulo Tigre, tais como:

Produtos e Processos: Em geral, obtida através de seus colaboradores, com base no modelo “Inovação é trabalho de todos e todos os dias”, que em uma estrutura que apresenta menos complexidade possui suas vantagens de implementação.

Colaboradores: Como mencionado anteriormente, são, no caso das pequenas empresas, a principal fonte de inovação interna das MPE´s.

Aquisições: Esse ponto varia muito de empresa para empresa, dependendo das características em termos de processos ou de seus produtos. Em MPE´s voltadas para a produção de bens, a inovação por aquisição é feita principalmente por meio de maquinário e equipamentos para sua cadeia produtiva, bem como na aquisição de programas e softwares para ao negócio, a chamada tecnologia incorporada. Em empresas de serviços, essa inovação pode ocorrer basicamente por intermédio de utensílios e sistemas que aprimorem a prestação dos mesmos.

Clientes: Desde MPE´s até as grandes multinacionais, essa é a principal fonte de inovação em termos de produtos e serviços, uma vez que o atendimento das exigências do mercado é o objetivo maios a ser alcançado com a inovação. O conhecimento da demanda dos clientes sobre seus produtos e serviços é o ponto-chave para uma inovação de sucesso.

Intercâmbio e Parcerias: Outro ponto observado na pesquisa foi a troca de informações entre MPE´s do mesmo setor, em especial naqueles específicos em que se observa pouca oportunidade de capacitação no mercado, como no de aço inox, por exemplo. Assim, o famoso benchmarking, encontra-se presente em muitos relacionamentos entre MPE´s.

O que observa-se atualmente é a mudança no paradigma de que inovação é um processo exclusivo para empresas com exorbitantes capitais de giro. É um tácito exemplo de analogia ao “Dilema Tostines”: Empresas inovam porque possuem elevado capital de giro, ou possuem elevado capital de giro porque inovam mais?

Bem, não podemos cair na falácia de negar a grande importância de capital de gira no investimento em P&D no processo de inovação, principalmente em setores de mercado altamente competitivos e de custo elevado, como o de tecnologia, por exemplo. Mas, quando se trata de inovação, muitas vezes, podemos obter resultados satisfatórios sem a necessidade de investimentos faraônicos nesse quesito.

Uma questão a ser levantada é: Será que essa idéia de inovar sem grandes investimentos é realmente possível para todas as MPE´s?

Emprego temporário – 5 dicas para você contratar bem no fim do ano

A regra pode ser batida, mas nunca falha. O aumento da renda e do consumo favorecem a criação de empregos temporários no final de ano. Em 2011, as estimativas dão conta de 147 mil novos postos de trabalho, volume que supera em 5% o resultado obtido em igual período de 2010. A boa notícia para o empresário é que mão de obra não falta. A não tão boa assim, é que pode ser mais complicado do que se imagina acertar nas contratações.

Estratégia, suporte especializado, tempo e paciência para se envolver no processo de escolha são atributos que, de forma geral, são exigidos do empreendedor para fugir de contratempos. Em geral, essa é a opinião dos especialistas entrevistados pelo Estadão PME sobre o assunto.

“O mercado é agressivo do ponto de vista de seleção de temporários para o Natal. E as grandes lojas estão sempre procurando gente nova”, diz o presidente da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), Nabil Sahyoun.

Para ele, a soma entre demanda alta com políticas competitivas de recrutamento por parte dos principais varejista pode deixar os pequenos empresários mais desatentos na mão. “Às vezes acontece de faltar gente para algumas vagas.”

Outra característica das chances temporárias de final de ano é que, em tese, pode representar uma oportunidade para o pequeno empresário descobrir novos talentos. Dados da Associação Brasileira das Empresas de Serviços Terceirizáveis e de Trabalho Temporários (Asserttem), informam que ao fim da temporada de festas, 25% dos trabalhadores são efetivados.

Os jovens sem registro em carteira são os que mais se beneficiam do momento. Em 2011, estima a Asserttem, 28% das vagas serão ocupadas por esse público. E acerta na estratégia o empregador que sabe mesclá-los aos mais experientes. “Não existe uma fórmula, mas nossas observações sugerem que é bom para a loja misturar jovens a uma maioria veterana”, destaca a diretora de comunicação da Asserttem, Jismália de Oliveira Alves.

Confira abaixo cinco dicas para contratar bem no final do ano:

1 – Contrate rapidamente
No ano passado, a indústria e o varejo recrutaram 140 mil empregados temporários para o período do Natal, segundo dados da Asserttem. O mercado, entretanto, agiu rápido e absorveu 68% do efetivo entre setembro e agosto.

A experiência do passado alerta o empresário que, já às vésperas de penúltimo mês do ano, é bom correr. “Muitas empresas começam a selecionar logo em setembro. O varejista que demora pode não encontrar o perfil adequado para a posição”, diz o presidente da Alshop, Nabil Sahyoun.

Outra vantagem de quem sai na frente é a possibilidade de preparar melhor a nova equipe, transmitindo as particularidades do público e do produto comercializado pela empresa. “Mesmo que temporário, insira o trabalhador no processo”, afirma Jismália Alves. “Conte como a empresa nasceu, quais os seus objetivos, missões e valores. Deixar o colaborador ambientado é fundamental para que ele renda o esperado.”

2 – Busque auxílio para o recrutamento
Existem ao menos três caminhos consolidados para reforçar o efetivo de seu negócio com temporários. O primeiro é o velho e conhecido anúncio na porta da loja. O segundo, a indicação de pessoas próximas. E o terceiro, e mais recomendado pelos entrevistados, é encomendar o serviço a uma agência especializada.

Para Nabil, da Alshop, o anúncio na porta, a mais econômica das opções, pode ser eficiente, mas lento demais. “Se você tem loja dentro de um centro de compras e não quer investir numa empresa especializada em localizar essa mão de obra, os shoppings mantêm bancos de dados com candidatos.”

Já Jismália Alves, no caso da contratação de uma empresa de recursos humanos, alerta para a necessidade de colher referências sobre os consultores. “Ligue e informe-se sobre a qualidade dos serviços prestados anteriormente.”

3 – Elabore um plano de recrutamento
Para os especialistas, antes de se lançar pelo processo de seleção, é conveniente estruturar um plano com o que se espera dos candidatos, discorrendo sobre o perfil da empresa e que tipo de profissional melhor se enquadra nele.

Outro ponto importante é estimar o número de vagas necessário. Na dúvida, melhor subestimar do que superestimar. Isso porque, aquele que demite antes do fim do contrato, arca com multa proporcional ao tempo pré-estabelecido de contrato, que no caso do profissional temporário é de três meses.

4 – Entreviste 3 candidatos para cada vaga
Um grande erro que o empresário costuma cometer quando o assunto é recrutamento de temporários é contratar uma empresa para conduzir o processo e acabar delegando tudo. Mesmo envolvido com a programação de fim de ano, o pequeno empresário deve incluir-se no processo.

Jismália Alves recomenda requisitar à consultoria de recursos humanos que marque entrevistas pessoais com ao menos três candidatos para cada vaga disponível. “Precisa sentir a empatia com quem vamos colocar dentro da nossa empresa. Três candidatos é um número ideal para tomar uma decisão tranqüila.”

5 – Tenha sempre uma segunda opinião
Por menor que seja, ninguém trabalha sozinho no varejo. Há sempre um gerente, um funcionário de confiança para quem se delegam as tarefas mais importantes.

Pois trate de entrevistar os candidatos com esse ‘braço direito’ por perto. “Quando o assunto é contratar, é muito bem-vinda a divisão de responsabilidade. Uma segunda opinião pode alertar para certos pontos não observados pelo dono”, lembra Jismália Oliviera.

FONTE: Estadão PME

Dicas para aumentar as vendas da sua empresa

Nos negócios nada acontece sem as vendas. Comparando-se a empresa com um trem, a área de vendas seria o motor e os demais setores os vagões. Os empresários que querem fazer seus empreendimentos prosperarem devem conhecer e implementar continuamente novas estratégias de marketing e vendas. Para isso, os gestores têm quatro alternativas básicas de ações a realizar:

    Penetração - vender mais dos mesmos produtos nos mercados atuais.
    Desenvolvimento de produto - desenvolver novos produtos para os mercados atuais.
    Desenvolvimento de mercado - vender mais dos mesmos produtos para novos mercados.
    Diversificação – desenvolver novos produtos para novos mercados.

Neste artigo, veremos mais detalhadamente as estratégias de penetração, as quais são ações realizadas para encorajar os clientes atuais a comprarem mais, de forma a aumentar as vendas de produtos e serviços atuais. Através destas ações normalmente tem-se retorno imediato com menores investimentos. A título de ilustração, seguem algumas dicas:

•     Aumente o uso dos produtos – descubra e divulgue novos usos para os produtos e realize ações que encorajam os clientes a comprar e a consumir com mais frequência.

•     Altere o produto – melhore o desempenho do produto, velocidade, vida útil, durabilidade e garantia.

•     Altere o desenho do produto – desenvolva um novo design.

•     Acrescente novos sabores – crie novos sabores (doce, salgado, chocolate, mentolado, etc.).

•     Altere a embalagem do produto - Facilidade para abrir ou fechar, a forma de guardar o produto, etc. Exemplo: longa-vida.

•     Promova os produtos - conceda descontos, bonificações em produtos e serviços, como por exemplo: “compre dois e leve três”, promoções casadas, demonstrações e oportunidades de degustação.

•     Realize ações de estímulo à força de vendas - elabore materiais de apoio às vendas – material institucional, promocional, catálogos, manuais de vendas. Aperfeiçoe as condições técnicas de seus vendedores, representantes e distribuidores, promovendo reuniões e treinamentos em vendas. Estimule os intermediários e vendedores com premiações em dinheiro, produtos, viagem, roupas, cursos, etc.

•     Aumente o uso dos produtos - No caso de produtos alimentares, distribua cadernos de receitas com novas sugestões de preparo que incluam seus produtos. Altere as embalagens, apresentando aos consumidores novas opções, como menor quantidade por embalagem para pessoas que moram sozinhas.

•     Promova vendas para seus parceiros do varejo - procure destacar a marca no ponto de venda, quando os concorrentes são muito semelhantes. Estimule os atendentes para que vendam os seus produtos. Apresente outros usos ou benefícios dos produtos/serviços. Destaque um item ou linha específica de produto ou serviço. Exponha os produtos buscando maior visibilidade. Instale materiais promocionais, como cartazes nos pontos de venda. Distribua amostras. Programe incentivo aos atendentes das lojas, como premiações e treinamentos.

Não existem mercados parados, o que encontramos com frequência são empresários e vendedores que pouco ou nada fazem para promover as vendas. Desejo a você muito sucesso na prática desses conhecimentos!


Fonte: Soeli de Oliveira é consultora e palestrante das áreas de marketing, varejo, atendimento e motivação do Instituto Tecnológico de Negócios, e-mail: soeli@sinos.net – Novo Hamburgo – RS.

Empowerment – o que é e como funciona

Vamos falar um pouco hoje sobre o empowerment, um conceito que está ligado ao exercício da liderança, por parte dos funcionários, dentro das empresas. Ele simboliza a estratégia da organização e de seus gestores de delegar a tomada de decisão para seus colaboradores, promovendo a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de tomada de decisão da empresa.

O empowerment permite aos funcionários da empresa tomarem decisões com base em informações fornecidas pelos gestores, aumentando sua participação e responsabilidade nas atividades da empresa. Geralmente é utilizado em organizações com cultura participativa, que utilizam equipes de trabalho autodirigidas e que compartilham o poder com todos os seus funcionários.

Como dito no início deste artigo, o empowerment está diretamente ligado ao conceito de liderança e, também, cultura organizacional. Uma vez que não se pode criar uma cultura de delegação de poder aos funcionários em uma empresa engessada e burocrática, sem uma estrutura de hábitos e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende se utilizar de uma prática como o empowerment não pode ter uma cultura de tomada de decisões centralizada, por exemplo.

O empowerment possui quatro bases principais, que são:

•     Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.

•     Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.

•     Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.

•    Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de decisão para um funcionário é sinônimo de perda de controle ou liderança. Este é um ponto que merece uma discussão maior, uma vez que abrange diversos aspectos, mas o mais importante de se destacar é que o empowerment valoriza os funcionários e melhora a condução dos processos internos à empresa.

Vantagens do empowerment

Com mencionado anteriormente, a adoção do empowerment por parte das empresas traz diversos benefícios para elas, como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários, aumentando assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de novos líderes dentro das empresas.

Por este motivo, é cada vez maior o número de gestores que preparam suas organizações para a prática do empowerment, treinando e doutrinando seus funcionários para que possam receber tais responsabilidades de forma correta.

Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma relação que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promovê-lo, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de “ownership“, ou seja, agirem como intraempreendedores e como se fossem “proprietárias” do negócio, pensando como empresários.
 

Aplicação do empowerment

Segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empowerment é necessário:

1. Um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos. A informação é o objeto que destrói a incerteza. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A Informação deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada à condição e necessidade de cada equipe em particular. Algumas informações gerais para o bom entendimento do negócio e do cenário devem ser compartilhadas com todas as pessoas, outras mais restritas e sigilosas, apenas com as pessoas-chave.

2. A abertura para uma real autonomia dando às pessoas não somente as informações, mas o apoio e a liberdade necessária para agirem. É preciso confiar nestes profissionais e incentivá-los a liderar os processos em que estão envolvidos, e sob os quais assumiram responsabilidades. Uma cultura punitiva impede a autonomia; erros devem ser corrigidos, não punidos. A autonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores da empresa, assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto dos sistemas e processos em vigor na organização.

3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia que tornam as empresas lentas e rígidas. Através da prática de empowerment, equipes auto-gerenciadas podem atingir alta performance e buscar a excelência em níveis muito superiores aos de empresas centralizadoras.

Seguindo este 3 passos básicos, a empresa torna sua adaptação mais fácil e menos traumática. Gerando um ambiente apropriado para o aprendizado dos funcionários a fim de torná-los tomadores de decisão dentro da empresa.

Aviso prévio de até 90 dias começa a valer

Entrou em vigor na última quinta-feira (13) a nova regra que concede aviso prévio de até 90 dias para demissões sem justa causa, dependendo do tempo de trabalho. A lei foi sancionada sem vetos pela presidente Dilma Roussef na última terça (11).

Até então, os trabalhadores tinham direito a, no máximo, 30 dias de aviso prévio.

De acordo com o texto, o aviso prévio que o empregador deve conceder em caso de demissão passa a ser proporcional ao tempo de trabalho na empresa. Para quem tem até um ano de casa, nada muda, continuando os 30 dias até então previstos na Constituição.

Depois que completar um ano no emprego, o trabalhador ganha três dias a mais de aviso prévio para cada ano de serviço, podendo chegar a até 90 dias.

Nova regra pode prejudicar trabalhador que pedir demissão

No caso em que o próprio empregado pedir demissão, a ampliação do prazo poderá resultar em indenizações menores ou em um maior período em que o trabalhador é obrigado a ficar na empresa, sem poder procurar outro emprego.

O alerta é do especialista em direito trabalhista do Instituto dos Advogados de São Paulo (Iasp) João Armando Amarante.

Segundo ele, isso decorre do fato de que o aviso prévio é aplicado de forma bilateral, onerando tanto a empresa quanto o trabalhador, conforme a situação. “A parte que rompeu o contrato terá de arcar com a indenização, seja o patrão que demitiu, seja o empregado que pediu para sair”, explica.

Mudança divide opinião de centrais sindicais

A aprovação da nova regra dividiu opiniões entre as maiores centrais sindicais brasileiras. Enquanto a Central Única dos Trabalhadores (CUT) considerou a medida insuficiente.Por outro lado, a Força Sindical, a União Geral dos Trabalhadores (UGT) e a Central dos Trabalhadores e Trabalhadoras do Brasil (CTB) avaliaram que o texto poderia ser melhorado, mas que já garante mais direitos aos trabalhadores.

‘Conciliar negócio próprio com emprego fixo depende de ética’

O consultor Eduardo Bom Angelo avalia o comportamento necessário para o profissional que deseja abrir uma empresa sem pedir demissão

Ele é um líder, trabalha bem em equipe, enxerga oportunidades e ajuda a empresa a crescer. O profissional intraempreendedor é um perfil desejado pelas empresas que valorizam as novas ideias e facilitam a comunicação. Mas o que acontece quando esse empregado decide usar essas características e abrir um negócio próprio, sem se desligar da empresa onde trabalha? O economista Eduardo Bom Angelo, que foi diretor presidente da BrasilPrev entre 2003 e 2007 e, agora, atua como voluntário do Instituto Endeavor, coach e consultor, avalia que é possível manter a “vida dupla”. Mas – e sobretudo – desde que funcionário e empresa mantenham a ética e o respeito à verdade. Segundo o especialista, autor do livro “Empreendedor Corporativo” (Negócio Editora), o empreendedorismo nas corporações avança a cada ano, beneficiando-se de uma flexibilização das relações de trabalho.

Como identificar o profissional intraempreendedor?

Eu não acredito que haja uma diferença substancial entre quem empreende dentro de uma empresa ou fora dela. Como qualquer empreendedor, o intraempreendedor enxerga oportunidades onde outras pessoas enxergam obstáculos. Ele possui também traços de liderança e tem facilidade para trabalhar em equipe. A única diferença é que o empreendedor depende de seu próprio capital para levantar um negócio ou fazer uma boa ideia acontecer, enquanto o intraempreendedor está protegido pelo fato de usar dinheiro de terceiros.

É vantajoso para uma empresa contratar intraempreendedores?

Sim, desde que a empresa forneça um cenário favorável ao empreendedorismo. Não adianta contratar gente empreendedora e fornecer um ambiente de trabalho autoritário centralizador, hierarquizado, onde as informações não fluem. A partir disso, também é necessário que haja interlocutores que possam validar ideias empreendedoras, que reconheçam aqueles que estão se destacando e contribuindo com o crescimento da empresa.

Qual é a postura que uma empresa deve adotar diante de um intraempreendedor que decide investir em um negócio próprio?

Depende das regras da empresa. Algumas multinacionais, que são mais rígidas, não permitem que isso aconteça. Eu parto sempre do princípio – não só nessa situação, mas em qualquer impasse corporativo – que é sempre bom lidar com duas palavras: ética e verdade.

E a postura do funcionário?

Vale a mesma regra do bom senso. Eu não vejo muito sentido em alguém abrir um negócio próprio escondido porque, em algum momento, e de alguma forma, isto vai ser revelado, nem que seja por terceiros. A postura do empreendedor deve ser de preservar os interesses da empresa. Afinal, é ela quem paga o seu salário. Você não pode trabalhar num escritório e, às duas da tarde, no meio do expediente, sair correndo porque pegou fogo na cozinha da sua franquia de uma rede de doces, por exemplo. Nem gastar tempo de trabalho para resolver questões com fornecedores da sua empresa por telefone ou e-mail.

Vale abrir um negócio no mesmo ramo da empresa na qual o empreendedor trabalha?

Não. O empreendedor precisa tomar bastante cuidado com isso. Além de virar concorrente da empresa para a qual presta serviços, o empreendedor deve perceber que, nessa situação, precisará de tanto tempo quanto o que se dedica ao seu trabalho.

O que fazer numa situação como essa, em que o empreendimento exige bastante tempo?

Se o seu negócio exige alguém 100% focado no trabalho, é necessário procurar a ajuda de um gerente, gestor ou alguém que cuide da parte operacional, enquanto você se apresenta como sócio investidor, que dedica parte de seu tempo livre ao negócio, seja durante a noite ou nos finais de semana.

Desde 2003, quando publicou seu livro “Empreendedor Coorporativo”, houve alguma mudança no cenário do empreendedorismo nas corporações brasileiras?

Hoje há mais flexibilidade por parte das empresas em aceitar que seus funcionários “toquem” negócios paralelos. Até 11 anos atrás, quando comecei a dar aulas sobre empreendedorismo, não havia títulos publicados sobre esse assunto no Brasil, o que explicava a rejeição das empresas por funcionários que desejavam levar adiante um negócio particular. Ainda que a lei trabalhista brasileira seja rígida, engessada e antiga, as relações de trabalho estão se tornando cada vez mais flexíveis. O intraempreendedor que decide abrir um negócio próprio é apenas um exemplo disso.

Fonte: Juliana Bacci - Pequenas Empresa & Grandes Negócios

Morre Steve Jobs, o visionário fundador da Apple

A Apple anunciou na noite desta quarta-feira que Steve Jobs, 56 anos, morreu.O executivo havia renunciado ao cargo de diretor-executivo da companhia em agosto por problemas de saúde. Em 2004, Jobs teve um câncer no pâncreas, supostamente curado, e fez um transplante de fígado em abril de 2009.

“O brilhantismo de Steve, sua paixão e energia foram a fonte de inúmeras inovações que enriquecem e melhoraram a vida de todos nós. O mundo é incomensuravelmente melhor por causa de Steve”, afirmou o conselho da Apple em comunicado.

A companhia não deu detalhes sobre a morte do executivo.

Segundo outro comunicado, da família de Jobs, ele “morreu em paz hoje cercado por sua família”.

“Nós sabemos que muitos de vocês vão chorar conosco, e pedimos que respeitem nossa privacidade durante nosso tempo de tristeza.”

Repercussão

Personalidades, políticos e amigos lamentaram a morte de Jobs. Um dos primeiros executivos do mercado da tecnologia atual a se manifestar foi Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, que disse no Twitter:

    “Descanse em paz, Steve. Nós amamos você. O seu legado vai viver para sempre e você sempre estará em nossos corações.”

O presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, afirmou:

“Steve estava entre os maiores inovadores americanos – foi bravo o suficiente para pensar diferentemente, forte o suficiente para acreditar que poderia mudar o mundo e talentoso o suficiente para fazer isso. Construindo uma das empresas mais bem-sucedidas do planeta em sua garagem, ele exemplificou o espírito da ingenuidade americana. Construindo computadores pessoais e colocando a internet em nosso bolsos, ele tornou a revolução da informação não só acessível, mas intuitiva e divertida. (…) Ele transformou nossas vidas, redefiniu toda uma indústria e atingiu um dos mais raros feitos da História da humanidade: ele mudou a forma como vemos o mundo. O mundo perdeu um visionário.”

Seu rival histórico, Bill Gates, também lamentou a morte do colega:

“O mundo raramente vê alguém capaz de promover um impacto tão profundo quanto o de Steve, cujos efeitos serão sentidos por muitas gerações. Para aqueles de nós que tiveram a sorte de trabalhar com ele, foi uma enorme honra. Vou sentir imensamente sua falta, Steve.”

    O mundo raramente vê alguém capaz de promover um impacto tão profundo quanto o de Steve (Bill Gates)

Michael Dell, executivo-chefe e fundador da Dell, disse que o mundo perdeu um líder visionário. “O setor de tecnologia perdeu um ícone, uma lenda e eu perdi um amigo. O legado de Steve Jobs será lembrado por gerações que ainda irão vir. Meus pensamentos e orações vão para sua família e à equipe da Apple”.

Tim Cook, um dos fundadores da Apple, afirmou que a empresa perdeu um visionário e um gênio criativo. “Nós que tivemos a sorte de conhecer e trabalhar com Steve perdemos um amigo querido e um mentor que nos inspirava. Steve deixa para trás uma empresa que só ele podia construir.

    Steve deixa para trás uma empresa que só ele podia construir (Tim Cook)

Larry Page, do Google, também lamentou a perda: “Estou muito, muito triste. Ele era um grande homem com resultados incríveis e um brilho especial. Ele sempre me pareceu ser capaz de dizer em poucas palavras o que você realmente deveria ter pensado antes de pensar. Ele foi muito gentil quando eu me tornei CEO da Google, passando tempo e oferecendo conselho e conhecimento, embora ele não estivesse bem.”

Já o republicano Arnold Schwarzenegger, ex-governador da Califórnia, disse no Twitter que “Steve viveu o sonho da Califórnia todos os dias de sua vida e mudou o mundo e inspirou a todos nós”.

Com Jobs, Apple chegou a ser empresa mais valiosa do mundo

Desde que Jobs reassumira a Apple, há 13 anos, a empresa viu suas ações subirem meteoricamente, multiplicando seu valor em quase cem vezes. Recentemente, a companhia tomou temporariamente da Exxon o título de mais valiosa do mundo.

Mas sua trajetória foi tortuosa. Criança adotada, peregrino na Índia e fã da contracultura durante a juventude, Steve Jobs mais tarde se transformou numa figura mítica que, mesmo tendo abandonado o curso universitário no Reed College, em Portland, Oregon, arrebanhou seguidores ferrenhos graças aos lançamentos de impacto de sua empresa, a Apple – produtos que, com raras exceções, entraram no mercado revolucionando conceitos e práticas, e definindo novos patamares que em pouco tempo se tornaram paradigmas.

    Steve Jobs se firmou como prodígio tecnológico na localidade californiana de Cupertino. Foi bem perto dali, no dia 1 de abril de 1976, que ele fundou a Apple aos 21 anos de idade

Foi o responsável pelo primeiro computador pessoal com interface amigável, o Macintosh, após perceber o potencial comercial da interface gráfica controlada por um mouse, inventada pelo Xerox PARC (Palo Alto Research Center) e, mais tarde, copiada pela Microsoft, na concepção do Windows. Jobs ajudou a tornar os computadores pessoais tão fáceis de usar como os telefones, convenceu os consumidores a curtirem música digital, deu uma repaginada no telefone celular e mudou o jeito de se fazer desenho animado.

Steve Jobs se firmou como prodígio tecnológico na localidade californiana de Cupertino. Foi bem perto dali, no dia 1 de abril de 1976, que ele fundou a Apple aos 21 anos de idade – na garagem da casa de sua família, em Los Altos – junto com alguns amigos, incluindo Steve Wozniak, vulgo “Woz”, seu xará e também egresso da faculdade, não por vontade própria, mas por não poder pagá-la. Mike Markkula, ex-gerente da Intel, foi o outro sócio.

Jobs era o empreendedor, vendedor e garoto-propaganda, enquanto Woz era o gênio engenheiro e Markkula, o homem do dinheiro.

Para comprar as primeiras peças com que montariam o Apple I, Jobs investiu US$ 1.500, que levantou com a venda de sua Kombi VW, e Woz entrou com os US$ 250 que faturou ao vender sua calculadora programável HP 65.

O primeiro produto deles a vender bem estourou em 1977 – o Apple II – uma máquina que popularizou a ideia de computadores em casa. Essa maquineta, hoje tida como rudimentar, impulsionou o êxito meteórico de mercado da empresa de Jobs. As vendas da Apple cresceram de US$ 7,8 milhões em 1978 para US$ 117 milhões em 1980. Em dezembro desse ano, houve o IPO da Apple, tornando Jobs e Woz multimilionários. O valor da empresa chegou a US$ 1,8 bilhão.

Em 1983, Jobs lançou o Lisa, computador que não deu lá muito certo e cujo nome era uma homenagem não declarada à sua filha homônima nascida em 1978. No mesmo ano, lançou o Macintosh, que só emplacou para valer alguns anos depois, com o advento das técnicas de e-publishing, em parceria com a Adobe, ao mesmo que tempo em que surgia a impressora a laser e o software Adobe PageMaker. Com o passar dos anos, o Mac constituiu uma linha de produtos que, até hoje, é considerada padrão para várias indústrias, como música, publicidade, cinema, arte e publicações.

Ainda em 1983, Markkula estava querendo se aposentar e não achava que Jobs daria um bom presidente da Apple. Entrou em cena John Sculley, ex-Pepsi, que assumiu como diretor-executivo, convencido por Jobs com o famoso argumento: “Vai querer passar o resto da vida vendendo água com açúcar, ou prefere vir comigo para mudar o mundo?”. Mal sabia a encrenca em que estava se metendo.

    Os últimos 9 anos foram particularmente lucrativos. O volume de vendas deu um salto assombroso: de US$ 5,4 bilhões em 2001 para US$ 65,2 bilhões em 2010

Jobs, decepcionado, abriu então duas frentes de ação. A primeira delas foi a NeXT, empresa que fundou para produzir workstations – computadores avançados e poderosos. Fincou também um marco na história, pois o computador NeXT do primeiro servidor web, usado por Tim Berners-Lee no CERN. A segunda frente foi a Pixar (vide quadro ao lado).

Em 1996, numa inacreditável ironia do destino, a Apple resolveu comprar a NeXT, trazendo Jobs de volta à empresa que criou. No ano seguinte, assumiu como diretor-executivo e não saiu mais. Um vídeo histórico dessa ocasião mostra Jobs no keynote da MacWorld 1997, em Boston.

Em 1998, ano que marca o renascimento da empresa, a Apple lançou o iMac, que representou uma mudança radical no hardware do Macintosh. O prefixo “i”, segundo Jobs, vinha de internet e de indivíduo, evocando a característica pessoal da engenhoca. Mas adiante, como bem sabemos, o prefixo se manteve nos nomes dos eletrônicos de consumo, celulares, tablets e softwares da Apple.

Os últimos nove anos foram particularmente lucrativos. O volume de vendas da Apple deu um salto assombroso: de US$ 5,4 bilhões em 2001 para US$ 65,2 bilhões em 2010, acumulando US$ 229 bilhões na década.

“Por liderar uma triunfal subida ao topo do mundo da tecnologia, desenvolver computadores e aparelhos que viraram a mesa do mercado e proporcionar ao seus investidores um retorno estelar, Steve Jobs é o CEO (diretor-executivo) da década”, escreveu o MarketWatch.

Segundo disseram fontes ao “Wall Street Journal”, Jobs continuou a se envolver com a estratégia de produtos da Apple mesmo quando estava de licença, e deve continuar a trabalhar em conjunto com Tim Cook sempre que a saúde permitir. Em março deste ano, esteve na conferência de lançamento do iPad 2, e em junho também compareceu ao evento anual de programadores da Apple. Nas duas ocasiões, Jobs estava magro e visivelmente enfraquecido.

FONTE: Jornal O Globo

Gerenciamento de vendas: Um dos pilares do sucesso das empresas

O sucesso na gestão de uma empresa se obtém harmonizando todas as áreas: financeira, produtiva, comercial etc., contudo a acirrada concorrência neste mundo globalizado nos leva a olhar a área comercial com atenção redobrada. O gerenciamento da área comercial das empresas, que sempre foi uma das tarefas mais importantes de uma organização,  hoje dita sua continuidade.

A gerência de vendas é a área onde se concentram as maiores tensões, pois o sucesso da empresa está atrelado ao seu sucesso comercial. O gerente de vendas uma vez tendo consensado com a direção  o objetivo de vendas para o período  terá que desenvolver planos e  meios de  atingi-lo. A  execução do plano  exigirá do profissional  entusiasmo, motivação e muita disciplina.

O profissional  terá, ainda, que administrar as expectativas e ansiedades de sua equipe de campo e também da alta direção da companhia. Ao  gerente de vendas cabe  atuar como facilitador do processo,  administrando as contingências das vendas.

Muitas empresas  não tem em seu quadro um funcionário e ou colaborador  com um cargo com essa denominação, mas certamente alguém realiza essa função, a função  de gerenciamento das vendas, do gerenciamento dos esforços comerciais. Quando tratamos do gerenciamento das vendas focalizamos  a pessoa que, independente da sua posição hierárquica,  realiza essa função.

É importante para o gerenciamento adequado das vendas a distinção entre marketing e vendas. A venda se concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do comprador. A venda se preocupa com a necessidade do vendedor em converter seu produto em dinheiro; e o marketing , com a idéia de satisfazer as necessidades dos clientes por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas à sua fabricação e ou aquisição, à sua entrega e, finalmente, ao seu consumo.

Com isso, o gerente de vendas, e muitos outros, que agregam a função de marketing, tem que estar atentos ao mercado oferecendo e ou gerando necessidades com a criação de produtos. Essas informações e necessidades são declaradas diariamente e podem ser percebidas  com  sua visita ao campo,  acompanhando seus vendedores  ou através de contatos frequentes com sua equipe.

É função da gerência de vendas fazer com que a voz do cliente ecoe por todos os cantos da empresa, não só para que as necessidades sejam percebidas e produtos sejam criados e disponibilizados,  mas também para que seja dado a cada cliente um atendimento que diferencie sua empresa das concorrentes.

A voz do cliente estimulará as pessoas a agirem de encontro a um único objetivo: Proporcionar satisfações que angariam clientes.

O gerente de vendas  junto com a alta direção deve trabalhar no sentido de tornar  a empresa orientada para o mercado

A vocação de uma empresa direcionada ao mercado ou à produção, na maioria das vezes, está em sua própria origem, na visão de seu criador, contudo uma companhia pode se voltar ao mercado aprendendo a considerar sua função, não a produção de bens e serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão pessoas a querer trabalhar com ela.

Criar este ambiente, consolidá-lo, é uma das tarefas do gerente de vendas , propagando sempre  a voz do cliente.

Um dos aspectos fundamentais para o sucesso do  profissional voltado ao gerenciamento de vendas é a iniciativa. Só com iniciativa o gerente de vendas e sua equipe poderão alavancar os resultados de sua empresa,  gerando novos negócios e saindo do lugar comum. Esta mesma iniciativa fará com que a equipe perceba as necessidades do mercado,  procurando suprí-las com  ações de marketing.

Uma empresa  sem iniciativa estará sempre correndo atrás de seus concorrentes, ao passo que esta poderá inverter o processo estando sempre um passo à frente com um modelo diferenciado de gerenciamento. Não há dúvidas que existem  empreendedores e gerentes de vendas  geniais , que muitas vezes vencem com lances espetaculares, mas  o que tem determinado o sucesso de muitas companhias é a ação constante, a iniciativa.

Quando a iniciativa encontra a oportunidade, o sucesso é inevitável. O encontro da iniciativa com a oportunidade para muitos é considerado sorte, para outros,  genialidade.

Método de gerenciamento

Para um bom gerenciamento das vendas é necessário método, sem isso algumas tarefas primordiais deixarão de ser executadas.

As tarefas dependerão dos critérios estabelecidos por cada empresa, em função de sua cultura, estrutura organizacional e da própria atribuição de responsabilidades, porém  a um gerente de vendas e sua equipe cabem:

•     Consensar os objetivos de venda para o exercício e estabelecer as metas de venda para cada vendedor ou representante comercial;

•     Assegurar o atendimento à carteira de clientes, cobertura de área ou região , dificultando as ações da concorrência;

•     Acompanhar a apresentação de propostas de negócios e   seus resultados, administrando as contingências de cada processo;

•     Administrar das margens de contribuição  dos produtos e as geradas por cada  vendedor;

•     Administrar  o prazo médio das vendas e seus  preços médios ;

•     Administrar o volume de mercadorias em estoque, evitando o excesso de  produtos morosos e  de produtos que possam se tornar obsoletos;

•     Motivar  e treinar  sua equipe;

•     Controlar  os gastos sob sua responsabilidade;

•     Controlar  os  custos com  distribuição dos produtos;

•     Desenvolver   e implantar   sistemas de incentivos para  seus vendedores;

•     Acompanhar as ações da concorrência;

•     Apoiar a prospecção de clientes ;

•     Apoiar o trabalho de pós-venda;

•     Administrar  o sistema de informações;

•     Preparar   relatórios sobre desempenho, debatendo resultados;

•     Desenvolver  de sugestões e planos de ação sobre produtos;

•     Desenvolver scripts para apresentação dos produtos e para  refutação das objeções, aprimorando-os sempre através das experiências de campo;

•     Contratar  vendedores e representantes comerciais;

•     Treinar  seus novos comandados;

•     Abrir  novas regiões de trabalho;

•     Estabelecer  alianças comerciais;

•     Propor  de novos negócios a empresa e aos clientes .

A estas tarefas podemos acrescentar outras, geradas pelas próprias características do negócio.

O sucesso do método de gerenciamento não está apenas em definir o que deve ser feito, mas principalmente:

•     Quem realizará a tarefa?
•     Como realizará a tarefa?
•     Quando realizará a tarefa?

É comum quando um trabalho não é bem sucedido ouvirmos comentários como: “Nós sabíamos o que tinha que ser feito, porém não conseguimos realizar “. A fórmula  do sucesso  está na delegação e nas respostas às três perguntas acima.

O gerenciamento de vendas tem como objetivo o crescimento sustentado. As empresas crescem em função do talento e capacidade administrativa de seus integrantes.

À medida que cresce, a empresa se torna mais complexa e seus problemas se multiplicam. Isso exige capacidade de delegação, mais disciplina administrativa e mais treinamento e reciclagem. Sem isso, a capacidade individual de seus talentos será direcionada a administração de problemas e não à geração de novos negócios, que foi a razão de seu sucesso.

Numa administração em crise, o gerente de vendas, ocupado em resolver problemas, pouca atenção poderá dar à sua equipe , deixando com isso de perceber  oportunidades que o mercado apresenta todos os dias. Além disso,  problemas poderão ocupar boa parte do tempo de seus dirigentes  que tem como função básica: criar o futuro de sua organização.

Mais sucesso terá uma empresa, quanto mais capacidade tiver para  perceber oportunidades e agir, no tempo certo, tendo seu gerente de vendas como a mola propulsora dos negócios.
 

Por: Ivan Postigo - Diretor de Gestão Empresarial, Articulista, Escritor, Palestrante.

Marketing: informação e conhecimento

Mercados com variedades de produtos contemplam e instigam cada vez mais os desejos e necessidades dos clientes, independentemente do poder de aquisição e dos ecléticos segmentos de mercado

O Marketing na sua essência traduz interpretações conceituais que determinam desde a mais simples relação ou dependência que se nota na comparação de dois ou mais produtos e/ou serviços, até a relevância da inovação de paradigmas no referentes às modificações nas formas de gerenciamento das organizações, uma vez que houve o deslocamento de eixo da valorização dos bens tangíveis (desde a Revolução Industrial), para os bens intangíveis, constituídos, entre outros fatores, da informação e do conhecimento.

Segundo Angeloni, "é importante destacar também o deslocamento do eixo da riqueza e do desenvolvimento dos setores tradicionais intensivos em mão-de-obra, matéria-prima e capital (bens tangíveis) para setores intensivos em 'mentes-de-obras', tecnologia da informação e gestão da informação e do conhecimento , que abre um horizonte totalmente novo levando a sociedade e as organizações a um novo paradigma, no qual a gestão dos bens tangíveis passa a compartilhar seu espaço com a gestão dos bens intangíveis".

Na verdade, ainda que as organizações conheçam seus públicos (stakeholders), é evidente que a vasta sequência conceitual de marketing não acompanhou o desempenho das exigências demandadas pelos diversos mercados. Ou seja, se por um lado as ferramentas de marketing evoluíram tecnologicamente, por outro as aplicações das mesmas não atendem de fato às reais expectativas e necessidades seja para produtos, seja para serviços oferecidos. O que se percebe inclusive é que não há uma sinergia entre o que conceitua o marketing e o que é concretamente aplicado.

Kotler, afirma que "dentro de uma determinada categoria, o número de variedades disponíveis, à escolha do consumidor, aumentou exponencialmente. As categorias estão saturadas com variedades."

Sem dúvida há outras variáveis que determinam esses cenários, tais como:

- O número de variedades de um determinado produto aumentou radicalmente;

- A capacidade de se obter espaço na mente do consumidor diminuiu;

- A concentração da distribuição de produtos de consumo embalados tem aumentado consideravelmente;

- O número de concorrentes diminuiu, mas a quantidade de marcas tem aumentado acentuadamente;

- O ciclo de vida do produto diminuiu drasticamente (o que vai de encontro às utilizações das modernas tecnologias);

- A tecnologia digital provocou uma revolução em muitos mercados;

- É mais barato substituir do que consertar;

- Os mercados estão hiperfragmentados.

Portanto, ao compararmos as variáveis acima com o deslocamento do eixo da valorização dos bens tangíveis, para os bens intangíveis (informação e conhecimento), tem-se contudo que:

De acordo com Angeloni, a informação nas organizações não é inocente, destacando o desafio de administrá-la. Se, de um lado, as organizações são bombardeadas com informações por todos os lados, do outro, é evidente a escassez de informações corretas.

Nesse sentido, Pereira, sugere um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente a informação e o conhecimento na organização, sem deixar de atentar para o seu aspecto estratégico, tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno.

Em suma, torna-se necessário atentar para o quanto é importante compreender (as informações) para decidir (conhecimento) as excentricidades, necessidades, desejos, tendências, condições, crenças etc dos clientes (compradores, decisores, consumidores, influenciadores, iniciadores). 

Fonte: Margareth Maria da Silva é professora de Administração Estratégica e Marketing na Uniest.

Inovar para competir

Novos produtos e serviços são lançados diariamente, e a velocidade desses lançamentos é cada vez maior, permitindo aos consumidores uma ampla possibilidade de escolha. Essa escolha pode ser por preço, qualidade, marca, ou principalmente pela novidade em relação aos produtos existentes no mercado.

Nesse cenário de competição globalizada, as empresas podem ter na inovação um dos seus alicerces para garantir sua perenidade e crescimento. Cabe ao empresário reconhecer o potencial e a possibilidade de utilizar a inovação e a competitividade como parte integrante do seu arsenal competitivo.

Podemos relacionar como fatores motivadores para que uma empresa se torne competitiva por meio de inovações:

•     Quando fazer o que sempre foi feito não for mais suficiente para gerar resultados;
•     Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as preferidas;
•     Quando os preços são parecidos e a qualidade não é mais diferenciadora;
•     Quando a imagem da empresa estiver associada ao passado;
•     Quando o curto prazo impedir a formulação de uma estratégia e uma visão de futuro.

No contexto atual, o conceito de inovação é abrangente e pode envolver:

O produto – através da introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado em suas características ou usos previstos.

O processo – por meio da implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado.

O marketing – pela introdução de mudanças no composto mercadológico. Podendo ser por uma mudança significativa na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou fixação de preços.

Aspectos organizacionais – envolve a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócio da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações com o mercado.

Acrescentar funções que atraiam os consumidores em busca de comodidade, tais como simplicidade e conveniência de uso, ou que conquistem aqueles que não estavam bem servidos pelos seus fornecedores e adotar modelos de negócios não tradicionais, que se sofisticam com a entrada de novos concorrentes, são exemplos de estratégias inovadoras que dão bons resultados para que uma empresa continue competitiva.


Por: Soeli de Oliveira é consultora e palestrante nas áreas de marketing, varejo, atendimento e motivação do Instituto Tecnológico de Negócios, e-mail: soeli@sinos.net – Novo Hamburgo – RS.

Como atingir seus objetivos

Imagine o campeão mundial de tiro ao alvo. Alguém que acerta 100 tiros seguidos quase idênticos no mesmo lugar. Um exemplo de foco e concentração. Uma pessoa que literalmente atinge seus objetivos (o alvo) com uma regularidade tão impressionante que chega a ser assustador.

Agora imagine esse mesmo campeão vendado. Será que ele acertaria o alvo? E se além de vendá-lo também lhe déssemos duas ou três voltas, só para deixá-lo perdido e meio tonto – quantas vezes será que acertaria o alvo? Provavelmente quase nunca.

É justamente por isso que precisamos de metas em nossas vidas. Metas têm o poder de fazer com que nosso cérebro, o computador mais poderoso que existe, coloque todo seu foco em alcançar esse objetivo. Entretanto, uma meta, para ser considerada meta, tem que seguir algumas regras, senão não passa de um simples desejo otimista.

Uma fórmula para atingir objetivos

Primeiro, uma meta tem que ser colocada no papel. Pode ser uma frase ou uma foto, mas ela tem que ser colocada no papel para que você possa pegá-la e sentir que é real. O mundo está cheio de gente.

Depois ela tem que ter um prazo, uma data limite (em inglês se usa a expressão ‘deadline’ – literalmente ‘a linha da morte’). Uma coisa é você dizer que quer emagrecer 5 quilos. Outra coisa é dizer que quer emagrecer 5 quilos em 3 meses. Mesma coisa com resultados financeiros. Uma coisa é dizer que você quer ter economias de R$ 25.000 numa caderneta em caso de emergência. Outra coisa é dizer que vai fazer isso até dezembro de 2004.

Veja como colocar uma data limite já começa a fazer com que você se obrigue a pensar nos passos a serem dados. A pergunta que surge naturalmente é “E agora, como é que eu faço isso?”. Mas note também que as respostas também surgem naturalmente, junto com as dificuldades que devem ser superadas.

O especialista Zig Ziglar é da opinião que temos que listar as dificuldades que temos em alcançar nossos objetivos, para já começarmos a nos preparar mentalmente para superá-las. Francamente, concordo 100% com ele. A maioria das pessoas desiste justamente por não prever as dificuldades que podem surgir ao definirmos um objetivo a ser alcançado. Logo, o sucesso depende de estarmos preparados para as dificuldades que inevitavelmente surgirão. Baseado nisso você já tem o quarto passo, que é um plano de ação.

Em quinto lugar temos que fazer uma lista das pessoas, livros, organizações, etc., que podem nos ajudar a atingir esses objetivos. Você não precisa reinventar a roda quando decidir alcançar uma meta. Provavelmente muitas outras pessoas poderão ter passado pela mesma situação, e um pouco de pesquisa pode fazer com que você descubra algumas informações que eram justamente o que faltava para chegar lá.

Finalmente, Ziglar também defende a idéia de que devemos terminar todo esse planejamento com um benefício claro, simples e direto para nós mesmos por termos atingido esse objetivo. Por exemplo, ‘vou perder 5 quilos e pesar … (o peso que você quer) porque vai melhorar muito minha auto estima e vou ter muito mais prazer de me olhar no espelho’. Ou ‘vou guardar os R$ 25.000 na caderneta pois assim dormirei mais tranqüilo sabendo que, em caso de emergência, terei dinheiro para os gastos necessário’. Este passo final é muito importante porque, como todo bom vendedor sabe, benefícios atraem e vendem muito mais do que características. Para atingir um objetivo precisamos de um bom incentivo – é ele quem vai nos ajudar e motivar a superar as dificuldades.

Veja que esta fórmula pode ser aplicada a qualquer tipo de objetivo, seja ele pessoal ou profissional:

1) ‘Materializar’ o objetivo, colocando-o no papel da forma mais específica possível.
2) Colocar uma data limite.
3) Listar as dificuldades.
4) Montar um plano de ação.
5) Listar onde e com quem podemos buscar ajuda.
6) Definir o maior benefício possível ao atingir o objetivo.

Pablo Neruda disse que o caminho se faz ao caminhar. Agora você já tem uma fórmula de fazer com que o caminho o leve para onde você quer ir.

Fonte:Raúl Candeloro
raul@vendamais.com.br

Empreendedorismo acadêmico: As revolucionárias empresas juniores

O perfil exigido para os profissionais recém-formados ingressarem no mercado de trabalho configura-se em um convite à reflexão: Os requisitos são, da mesma ordem de importância, a juventude e a experiência. Estamos diante de um paradoxo, como diriam os cartesianos fanáticos, popular e preconceituosamente conhecidos como “alunos CDF”. Por outro lado, estamos diante de uma grande oportunidade, como avaliam os empreendedores.

O fato é que a formação acadêmica, mesmo a excelente formação, se analisada isoladamente, não significa que o profissional possui know-how, maturidade e estrutura psicológica para assumir responsabilidades exigidas pelo mercado. Fluência em língua estrangeira e domínio de informática também já não são mais diferenciais como outrora. Para os recém-formados, vantagem competitiva neste Novo Milênio significa ter experiência prática das teorias estudadas nos bancos universitários.

Reacionários protestam: “É preciso uma reformulação do sistema!” Os acomodados posicionam-se indiferentes e os empreendedores investem em suas carreiras com criatividade, inteligência e sobretudo muita raça. E este é exatamente o estilo dos empresários juniores.

Empresa Júnior é uma associação civil sem fins lucrativos, formada e gerida por alunos de um curso superior, cujos principais objetivos são: fomentar o aprendizado prático do universitário em sua área de atuação; aproximar o mercado de trabalho das academias e os próprios, além de uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade ou centro acadêmico. Com a elaboração de projetos de consultoria na área de formação dos alunos, as Empresas Juniores contemplam as necessidades de três clientes:

Os alunos: que se desenvolvem pessoal, profissional e academicamente;

As empresas: que se beneficiam com os projetos desenvolvidos, cujas características são a alta qualidade, garantida pela orientação dos professores, e o baixo preço, uma vez que as empresas juniores não visam o lucro;

As universidades: que são favorecidas pelo retorno em imagem institucional, garantido pela divulgação que as Empresa Juniores necessariamente fazem ao seu nome.

Os alunos que participam de uma Empresa Júnior têm como rotina a elaboração de ensaios práticos apoiados em uma visão acadêmica, o que lhes proporcionam um considerável e importante diferencial competitivo entre aqueles que almejam prosperar profissionalmente nesta Era da Incerteza. Além disso, outro motivo que os deixam na vanguarda da conquista de grandes oportunidades é o fato de que o ambiente que eles protagonizam nada mais é do que uma arena de constantes desafios. E na cultura destes jovens está cravado o seguinte lema: quanto maiores os desafios, maiores as possibilidades para brilhantes vitórias.

Enquanto os estudos e análises sobre o empreendedorismo permeiam a agenda dos pensadores da Nova Economia e ganham cada vez mais espaço na mídia, o Movimento Empresa Júnior apresenta-se como uma excelente alternativa para, paulatina e progressivamente, alicerçar uma revolução em toda a metodologia de ensino superior do Brasil e do mundo. Substituindo arraigados paradigmas, estamos caminhando rumo à uma política de completo incentivo ao (“ex-utópico”) empreendedorismo acadêmico.

Escrito por: Cristiano Levone de Oliveira

Conheça as 16 melhores empresas para trabalhar em 2011, segundo a Você S/A

 Na 15ª edição do Guia Você S/A – EXAME – As Melhores Empresas Para Você Trabalhar, a Volvo do Brasil foi a primeira colocada entre as 150 companhias listadas. O ranking foi elaborado pela revista em parceria com a FIA (Fundação Instituto de Administração).

A Elektro foi premiada como empresa revelação do ano e o Itaú Unibanco como destaque em RH. As empresas Dow, Promon e Whirlpool receberam homenagem de 15 anos do Guia.

A campeã Volvo contratou 500 funcionários no ano passado e é da política da corporação que cada funcionário receba participação nos lucros e resultados do país. Todos, sem exceção, receberam 9 mil reais em 2010.

Em 1997, ano da primeira edição do ranking, 78 empresas se inscreveram. Neste ano foram 504, sendo que 243 foram visitadas pela equipe da revista e mais de 140 mil funcionários responderam a questionários.

Confira abaixo a melhor empresa de acordo com o setor:

Alimento e Bebidas - Moinho Globo Alimentos
Automotivo - Volvo
Comércio Varejista - Losango
Construção - Pormade Portas
Farmacêutico, Higiene e Cosméticos - Eurofarma
Indústrias Diversas - Sama
Metalurgia e Siderurgia - Ata Indústria Mecânica
Papel e Celulose - International Paper
Químico e Petroquímico - Dow Brasil
Serviço de Saúde - Laboratório Sabin
Serviços Diversos - Ticket
Serviços Financeiros e Bancos - Bradesco
Serviços Públicos - Elektro
Tecnologia e Computação - Google
Telecomunicações - Vivo
Cooperativas - Unimed Sul Capixaba

Fonte: Revista Você S/A

10 maneiras muito baratas de divulgar a sua empresa

Muitos donos de pequenos negócios pensam que a publicidade é como ir ao dentista: algo que você só precisa fazer a cada seis meses. Mas, quando a publicidade é contínua e focada, os negócios ficam mais fáceis. Se os possíveis clientes tiverem uma visão positiva dos seus produtos e da sua reputação antes de você ligar para eles ou antes de eles começarem a comprar, você tem muito mais chances de fechar uma venda.

Outra novidade a respeito da publicidade permanente é que ela não está presa a uma etiqueta de preço. Trata-se apenas de mandar a mensagem certa para a pessoa certa na hora certa. Aqui estão dez ideias para fazer isso… sem gastar muito:

1. Faça os clientes se sentirem especiais. Os clientes gostam de ser reconhecidos, especialmente nos dias de hoje, em que tudo é rápido e “pelo menor preço”. “Mesmo com empresas na internet, é possível prestar um bom atendimento ao cliente”, diz Denise McMillan, dona de uma loja on-line. McMillan inclui um pequeno sachê com cheiro de rosas em todas as sacolas de jóias ou lingerie que ela vende e também envia uma carta de agradecimento escrita à mão. “O sachê e a carta custam alguns centavos, mas acrescento algo especial à compra”, ela afirma.

2. Crie cartões que os clientes queiram guardar. A maioria dos cartões de visita é descartada algumas horas depois de uma reunião. Em vez de ter seu cartão jogado fora, crie um que as pessoas realmente usem, como um bloquinho de anotações com suas informações de contato em todas as páginas. O bloco de anotações é consultado quase todo dia, guardado por 30 dias, mais ou menos, e deixa uma lembrança forte.

3. Pare de atender clientes que não dão lucro. Se essa ideia lhe dá arrepios, pense melhor. Você caiu na mentira de aumentar as vendas em vez de alavancar os lucros. Se você parar de atender clientes que não dão lucro, você tem mais tempo e recursos para clientes que realmente podem ajudar sua empresa a crescer. “Provavelmente, 20% dos seus clientes estão contribuindo para de 150% a 200% do lucro anual total; 70% não dão lucro e 10% custam de 50% a 100% do seu lucro”, afirma o consultor Michael King. Analise bem os dados de lucratividade dos seus clientes e, depois, direcione serviços especiais e propagandas para aqueles que importam.

4. Crie uma lista de contatos por e-mail e mande cartas pelo correio. A maioria das empresas aproveita o poder dos e-mails e você também deve enviá-los. É muito econômico. Porém, já que o e-mail marketing está em todos os lugares, você pode se destacar se enviar, de vez em quando, cartas pessoais pelo correio para clientes antigos e possíveis clientes. Apenas tenha certeza de que essas cartas trazem algo que os clientes querem ler, como uma análise de eventos recentes na sua área, ofertas especiais ou um agrado personalizado (um desconto na próxima compra, por exemplo). Essa correspondência tem que ter valor para quem lê, para refletir o valor dos seus produtos. Lembre: a melhor maneira de vender é divulgar.

5. Participe de feiras e conferências. Você pode criar rapidamente folders interessantes com informações de contato, encartes com novidades sobre produtos ou um pequeno site sobre um evento.

6. Combine os negócios com prazer… e solidariedade. Realize um evento, festa ou conferência por uma causa que você apoie. Isso traz a possibilidade de conhecer várias pessoas e exibe suas habilidades de liderança.

7. Crie um destino. Uma livraria com uma cafeteria dentro. Uma loja de móveis com profissionais para cuidar dos filhos dos clientes. Por quê? Para que os clientes passem algum tempo lá. Uma manhã de domingo na livraria torna-se uma agradável rotina de fim de semana, em vez de somente uma compra. Roube essa ideia. E essa dica também vale para a internet. Usando a publicidade do tipo “pague por clique” (você só paga pela propaganda se algum usuário clicar no link para o seu site), você pode atrair público para eventos ou ofertas, observa o consultor Jay Lipe.

8. Torne-se um especialista on-line. Essa é uma estratégia de “amostra grátis” para conquistar negócios. Pesquise listas de discussão por e-mail e bate-papos on-line relevantes para sua empresa e seus clientes. Participe de vários deles publicando comentários para resolver problemas ou respondendo a perguntas. Pode ser necessário fazer isso durante um tempo. Mas a recompensa aparece na forma de clientes e indicações.

9. Flerte com a mídia local. Reportagens geram mais credibilidade do que a publicidade paga. Para receber a cobertura da mídia local, seja do jornal, da TV, de estações de rádio ou jornais de comércio, você precisa de uma notícia nova e na hora certa. Geralmente, vale a pena contratar um profissional de relações públicas ou assessoria de imprensa. Ele conseguirá espaço para as notícias, irá atrás dos representantes de veículos de comunicação e enviará comunicados para a imprensa falando sobre sua empresa. Normalmente, isso pode ser feito por um curto prazo ou de vez em quando.

10. Por fim, não deixe os clientes escaparem. Faça um esforço para trazê-los de volta. Custa muito menos trazer de volta um cliente insatisfeito ou que não aparece há muito tempo do que atrair um novo. Se você não vê um cliente há algum tempo, mande um e-mail personalizado (esse processo pode ser automatizado) perguntando se está tudo bem. Para um cliente que passou por uma situação ruim, use o telefone, reconheça a situação e pergunte se há algo que você possa fazer. Um desconto também é bom. Ser gentil com os clientes é a propaganda mais inteligente e barata que você pode fazer.

Fonte: Pensando Grande